野村工務店のこんな印象

絶対に避けるべきはＥＲＰパッケージの内部ロジックを改変することである。これはスムーズなバージョンアップを保証できなくなるばかりか、パッケージ・ベンダーからの支援も受けられないことが多い。
マニュアル　整備とユーザ教育最終的なカットオーバーが視野に入る前に現場への教育やマニュアルの整備が必要である。ＥＲＰパッケージを導入する場合、特に注意しなければならないことは、単なるパッケージの導入ではなく、経営管理手法の導入でもあるということである。

そのため、従来のシステムのカットオーバー前の教育のように、新しいシステムのオペレーションに関する教育だけでは不十分である。ＥＲＰパッケージの導入プロジェクトでは、業務改革を同時に行っているはずであるが、そうでない企業の場合、単にルーチン・ワークとして新しいシステムを操作しているといった事態になる可能性がある。
従来は実施していなかった経営管理手法の導入や新しい業務システムの導入については、現場に対してその意味と作業方法を教育し、新業務の設計と定着化を図る必要がある。たとえば、従来は月次での総平均原価しか算出せずに、毎日の歩留まりや製造ロスを厳密に管理していなかった工場に、指図書ごとの個別原価を算出していくことを決めたら、原価の考え方と実際の工程別、指図書別の管理行為を訓練する必要がある。
このような経営管理の方針変更の責任は、経営陣が十分認識しているはずである。したがって、社員が新しい経営管理のやり方を学習するように働きかける責任は、経営陣が負わなければならない。
導入体制導入診断(フィージビリティ・スタディFeasibilityStudy)フェーズにおける体制導入診断フェーズでは、プロジェクトの目的、ＥＲＰパッケージの導入方針決定、およびＥＲＰパッケージの選定とその適用範囲を明確化するために必要なメンバーを選ばなければならない。プロジェクト統括チームプロジェクト統括チームは経営トップ層から担当役員を迎え入れ、ボードメンバーに対して経営革新とＥＲＰパッケージ導入の意義と意思決定を促す役割を持つ。
文字どおりプロジェクト最高意思決定機関となる。導入診断プロジェクトにおいてはプロジェクト・ビジョンを明確に打ち出し、ＥＲＰパッケージが本当に自社の経営革新にとって有効な手段になるか否かを判断する必要がある。
この時点でプロジェクト・メンバーがＥＲＰパッケージの必要性をプロジェクト統括役員に対して説得しきれないとすれば、導入の必然性そのものが怪しいといわねばならない。プロジェクト管理チームプロジェクト管理チームはプロジェクトの目的を明確化するとともに、適切なシステム再構築プランをプロジェクト・メンバーを指導しつつ引き出す必要がある。
自社の業種業態、事業規模および再構築の対象範囲によってはＥＲＰパッケージよりも自社開発が向いているのかもしれない。また、パッケージを選択するに留まらず導入業者、システム・インテグレータを選択することもプロジェクト管理チームの大きな役割である。

パッケージ評価チームパッケージ評価チームは、自社のビジネス・モデルを描き、個々のパッケージ・ベンダーに対して、パッケージのサポート業務とその機能、およびカスタマイズ方法を確認しなければならない。当然、パッケージ・ベンダーは蕎藷色の未来を謡いあげる傾向にある。
ビジネス・オブジェクトなど新技術への対応についても、一般的には対応できていると資料に載せるケースが多い。パッケージ評価チームは、情報システム部門と現業部門の代表者から構成される必要がある。
中立的な立場から、パッケージの選定基準を明確にする作業や実際の打合せをより有効にするために、外部のコンサルタントを雇うのも一考である。サーバー選定チームＥＲＰパッケージの導入が決定され、開発環境を準備しなければならなくなる。
開発環境は、本番稼働環境と同じ基本ソフト（ＯＳ)にしなければいけないというわけではない。開発作業に携わる人数が数十名であれば、より小規模のサーバーでも可能であるとはいえ、本番稼働環境を検討しコンピュータ・ベンダー各社に提案してもらったうえで選択する必要がある。
ここでも中立的な立場から、サーバーの選定基準を明確にする作業や実際の打合せをより有効にするために、外部のコンサルタントを雇うのも一考である。社内の情報システム部門は過去の取引先との関係を意識する傾向にあるので完全な中立性は期待できない。
プロトタイピング・フェーズの体制プロトタイピング・フェーズにおいては、いかにＥＲＰパッケージに標準装備されたオブジェクトや機能、および設計支援ツール、開発支援ツールなどを正確に早く詳細に把握するかが全体の効率を左右する。当然ながら、自社の業務をすばやく把握しつつ、ＥＲＰパッケージの標準オブジェクトや機能との対応関係をプロトタイピング・フェーズの中で検証する。
コンサルティング会社、ＳIベンダー(導入チーム）このフェーズのポイントは、プロトタイピングの中で現行業務と対比し、新業務フローのプロトタイプを作成することである。つまり、ＥＲＰパッケージに標準装備されたオブジェクトや機能を理解しつつ、改善後の業務処理の方法や組織間の役割分担をデザインすることが重要である。
この作業をスムーズに進めるためには、当該ＥＲＰパッケージのデータ・モデルや機能を熟知していることに加えて、ＥＲＰパッケージを前提とした業務コンサルティングが可能なコンサルティング会社、システム・インテグレータを選定すべきである。ＥＲＰパッケージによっては、導入のコンサルティングはパッケージ・ベンダーが行い、導入作業はユーザ企業の情報システム部門が行うケースがある。
この場合、コンサルティング会社が得意とする業務コンサルティングの役割と、ＳIベンダーが得意とする導入作業という広範囲な役割を行わなければならない。通常、業務にもシステムにも精通したＳＥというのはなかなかいないので、たまたまスケジュールが空いているＳＥを安易に任命するのでなく、業務知識のあるベテランＳＥを選ぶ必要がある。
プロジェクト管理チームこの時期のプロジェクト管理チームは、アプリケーション間の調整事項を積極的に浮き彫りにする必要がある。ＥＲＰパッケージでは販売管理や在庫管理などのモジュールと会計モジュールのチームを分離してプロトタイピングを行うのが普通に見られる光景である。

また、こうした場合、システムごとにＳＩベンダーが異なる可能性もあるので、全システムの整合性を取る調整作業がこのチームの仕事になる。ごくまれであるが、財務管理や連結会計部分だけ別のパッケージを選定する企業もある。
この場合はプロジェクト管理チームが意欲的にグレーゾーンをチェックしてはリスクを明確化するとともに、対応策を担当するコンサルティング会社、システム・インテグレータに期限をきって依頼しなければならない。また、プロトタイピング・フェーズにおける重要な作業としてAdd-on見積りとカットオフがある。
すべてのＥＲＰパッケージ導入にはAdd-on開発が多かれ少なかれ伴うことになる。

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